Agile Führung vs. Micromanagement

Die Rufe nach dynamikrobusten Unternehmen werden lauter und inzwischen scheint es nicht mehr so abwegig, sich lange Fahrtzeiten zu sparen – und selbstbestimmt sowie im eigenen Rhythmus arbeiten zu können. Wichtig ist in diesem Zusammenhang natürlich auch der Umgang innerhalb der Teams und mit den jeweiligen Führungskräften.   Das agile Manifest fordert seit jeher die eigenständige, selbstorganisierte Arbeitsweise eines Teams. Aber auch in Zeiten von DevOps-Konstrukten und der schrittweisen Digitalisierung kann es vermehrt wichtig werden, auf Micromanagement zu verzichten und langfristig ein gesundes Maß an Führung und Vertrauen zu schaffen.

Was Agilität im Gegensatz zum Mikromanagement bedeutet und worin genau die Unterschiede liegen, möchten wir gerne aufzeigen: Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt (intern sowie extern) anzupassen. Dazu muss es selbst innovativ und veränderungsbereit sein, ständig als Organisation lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung stellen.   Im Vergleich dazu wird Micromanagement als ein Führungsstil bezeichnet, der eine übertriebene Detailorientierung aufweist und häufig das Überspringen von Hierarchiestufen mit sich bringt. Außerdem wird insbesondere der Micromanager stark darauf achten, die Aufgaben zu verteilen, viele Rückfragen zu stellen und die einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren, anstatt ihnen weitgehend Handlungsautonomie einzuräumen. Der Fokus eines Micromanagers liegt also auf der Erzielung des perfekten Ergebnisses und nicht auf dem steinigen Weg, den die Mitarbeiter gehen mussten, um dieses Ergebnis/Ziel zu erreichen.

Wo also im Micromanagement eine Person darauf achtet, wie und was zu tun ist und die Ergebnisse subjektiv bewertet, handeln im agilen Umfeld mehrere Personen/Rollen kurzzyklisch und iterativ mit stetiger gegenseitiger Reflexion. Der Agile Coach, eine der Führungsrollen im agilen Kontext wird daher auch als Moderator, Facilitator, teilweise auch Mediator und Mentor fungieren. Er sorgt dafür, dass die Rahmenbedingungen stimmen, Hindernisse und Bedürfnisse der Teams adressiert werden, dreht Feedbackschleifen, lernt die individuellen Stärken und Schwächen seiner Teammitglieder kennen, unterstützt diese in ihrem Wachstum und erhöht so gesamtheitlich den Reifegrad der gesamten Organisation. Es geht also im Großen und Ganzen darum, wie mit der Definition von Führung und der daraus resultierenden Vormachtstellung umgegangen wird.

Obwohl eine Transformation in Richtung Agilität nicht von heute auf morgen erfolgen kann, gibt es einige Ansätze, um schrittweise den mit Agilität verbundenen New Work Gedanken zu etablieren:

• Agiles Zielbild entwickeln
• Kundenorientierte Organisationsstruktur aufbauen
• Iterative Prozesslandschaft schaffen
• Mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis bzw. ein agiles Mindset in der Führung fördern
• Passende agile Personal- und Führungsinstrumente konzipieren
• Agile Unternehmenskultur vorantreiben

Viele Mitarbeiter möchten heute eine sinnvolle Wirkung erzielen, die zunehmend durch teambasierte Wissensarbeit erreicht wird. Daher muss auch das Wissen innerhalb des Teams geteilt und verteilt werden. Und das sollte in der Regel über alle Hierarchiestufen hinweg geschehen. Diese Perspektive auf Führung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Arbeit in einem agilen Umfeld.   Führungskräfte in traditionellen Systemen übernehmen typischerweise Verantwortung auf einer fachlichen Ebene. Sie treffen Entscheidungen, definieren Prozesse und sorgen für effizientes Arbeiten. Sie sehen es als Ziel, die Menge der produzierten Arbeit zu erhöhen. Agile Coaches hingegen übernehmen Verantwortung auf der operativen Ebene und gelangen durch Fragen und Zuhören an ihr Ziel, nämlich die Mitarbeiter auf ihrem Weg zu unterstützen. Denn diese selbst möchten die Menge ihrer produzierten Arbeit erhöhen.

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